9 clés pour apaiser les tensions au sein d’une équipe à distance

2 Déc 2020 | Management, Management à distance


Comme l’explique Thomas d’Ansembourg, nous avons tous tendance à fonctionner avec notre mental, déconnecté de nos émotions. Encore plus au travail. Nous sommes pris dans nos croyances, nos jugements, nos pensées binaires. Arrivent alors les messages tels que “Il faut que …”, “Tu devrais…” et la mayonnaise monte, les tensions naissent.

Or, derrière la façade, derrière l’apparence extérieure, il y a toujours de la vie, des envies, des espoirs, des doutes exprimés ou non par vos collaborateurs. Ils traduisent toujours les mêmes besoins d’appartenance, de reconnaissance, de lien, de compréhension, de sens.

 

Non exprimés, ces besoins se transforment en ressentiment. Les quiproquos s’accumulent, les tensions s’aggravent, et les mots viennent parfois à manquer pour crever l’abcès et détendre l’atmosphère.
En présentiel, il est plus aisé d’observer le comportement de ses collaborateurs pour déceler les tensions et inciter chacun à se parler pour dénouer les nœuds. (Ou pas..)

 

Mais à distance… Comment repérer les tensions ? Comment savoir ce qui s’est joué par écrans interposés ?
Et de quelle manière engager une discussion difficile sans que vos collaborateurs n’appuient brutalement sur le bouton “Quitter la réunion” ?
Alors comment y remédier ?

Nous vous proposons nos clés pour gérer les tensions à distance dans cet article, suivez le guide !

Détecter les tensions en repérant les signaux faibles

Repérer les signaux faibles

Repérer les tensions commence par une attention particulière portée à ses collaborateurs. 

Si cela peut se faire aisément en présentiel (quoique), l’observation se complique à distance. A vous de faire preuve d’écoute pour discerner les changements de comportements, d’humeur, de ton, d’enthousiasme. 

 

Mais à quoi faire attention exactement ? 

Avez-vous repéré que l’un.e de vos collègues se connectait en retard aux réunions ? Qu’il ou elle répondait moins aux emails ? S’exprimait peu en point d’équipe ? Ou encore montrait des signes d’irritabilité ? Ce sont autant de signes qui peuvent vous mettre sur la piste d’un malaise ou d’un mal-être. 

 

A quel moment y faire attention ? 

En point individuel ou collectif notamment. Comme nous l’avons évoqué dans notre article et notre webinaire consacrés à la cohésion à distance, télétravail ne rime pas avec isolement.
Loin de là. Il existe de nombreuses manières de conserver un lien régulier avec votre équipe, et c’est essentiel pour continuer à motiver vos troupes !
Alors n’hésitez pas à proposer à vos co-équipiers des occasions de se retrouver en visio ou par téléphone.

Faites attention les uns aux autres, notamment lors des périodes d’incertitude comme celle que nous vivons actuellement. Nous en avons tous besoin, vous y compris.

 

Créez des buddies

Si vous faites partie d’une grande équipe, il peut cependant être plus difficile de prendre des nouvelles de tous vos semblables. Une idée pour y pallier est la mise en place d’un système de buddy : associez à chacun un neveu ou une filleule dont prendre soin. Suggérez l’organisation de cafés ou de déjeuners en visio pour nourrir la relation, et encouragez la prise de nouvelles. Le système de buddy est intéressant car il est souvent plus facile de se confier à une personne d’un rang égal qu’à un groupe ou à son manager.

 

Identifier la source des tensions

Lorsque vous avez repéré un changement de comportement ou d’attitude chez l’un.e des membres de votre équipe, ne laissez pas ce malaise de côté. Si la tension peut s’apaiser d’elle-même avec le temps, il y a des chances pour que la situation se reproduise et que les tensions refassent surface.  

Un problème non réglé est souvent amené à se répéter…

Alors que faire ?

 

Exprimer la tension perçue

Si vous avez ressenti qu’une tension existait dans votre équipe, la première étape consiste à reconnaître son existence et à faire part de vos doutes aux personnes concernées. Plutôt que d’en parler d’emblée avec le collectif, adressez-vous plutôt aux personnes impliquées en respectant une certaine confidentialité. Confirmez la présence d’un malaise et tentez de savoir ce qu’il s’est passé. 

 

Confirmer la présence d’une tension avec les personnes concernées

En cas de tension entre plusieurs personnes, prenez un temps avec chacune d’elles séparément pour leur permettre d’exprimer leur point de vue.
N’essayez pas tout de suite d’apporter un jugement ou de résoudre la situation. Dans un premier temps, soyez dans une posture d’écoute pour permettre à chacun de vider son sac.
Exprimer ses émotions contribue généralement à diminuer leur intensité. En écoutant vos collaborateurs, vous pouvez ainsi les aider à se sentir mieux.

 

Définir un moment pour traiter le problème rapidement

L’une des règles d’or à suivre pour apaiser la situation est d’y accorder votre attention rapidement. Nier la situation ou vous y intéresser tardivement ne fera qu’aggraver le malaise de vos coéquipiers. Penchez-vous sur le problème avant que des rancœurs ne s’installent.

 

Identifier les causes racines

A l’image des icebergs, la tension naissante est parfois le symptôme d’un dysfonctionnement plus profond. 

Pour identifier les causes sous-jacentes, vous pouvez utiliser la méthode des 5 pourquoi. 

Ce mécanisme, inventé par Toyota, repose sur un principe très simple : poser 5 fois la question “pourquoi?”.
En itérant autant de fois, vous retirez petit à petit les couches de symptômes pour parvenir aux causes racines de la situation.
Bien entendu, le chiffre 5 n’est pas absolu. Vous pouvez tout à fait vous arrêter avant ou continuer les itérations si vous en ressentez le besoin.

Précisons que cet outil est à déployer avec les personnes directement touchées par la tension, et qu’il est important de s’appuyer sur des faits. Comme nous l’écrivions dans notre article “Communiquer clairement à distance avec son équipe”, évitez toute supposition pour limiter les incompréhensions.

 

Quelques règles de base pour gérer les conflits au travail


Pour traiter les tensions, plusieurs règles sont à observer.

  1. Premièrement, exprimez-vous toujours à la première personne du singulier. Autrement dit, utilisez “Je” pour partager votre vision, vos ressentis, vos interrogations. Le “tu” tue : ne parlez pas à la place de vos interlocuteurs, peut-être ignorez-vous une grande partie de leur situation et de leurs ressentis.

     

  2. Deuxièmement, essayez de faire preuve de patience, avant de prendre (ou reprendre) la parole, assurez-vous que la ou les personnes avec qui vous échangez ont bien terminé de s’exprimer. Couper la parole pourrait les frustrer et aggraver les tensions.

     

  3. Troisièmement, ne généralisez pas. Évitez les “toujours”, “jamais”, “souvent”. Appuyez-vous sur des faits, et illustrez vos propos de façon objective avec des exemples.

     

  4. Quatrièmement, la plupart des tensions sont liées à une incompréhension ou à une mauvaise interprétation. Bien qu’il nous arrive tous de vivre des journées sans, la majorité de nos actions partent d’une bonne intention. Plutôt que d’accuser, tentez de comprendre quelles ont été les intentions initiales de vos collaborateurs. Vous pourriez être surpris par leur bonne foi.

     

  5. Enfin, prenez un vrai moment pour aborder la source de la tension avec les personnes concernées. Ceci est un point important. En traitant le problème trop brièvement, vous pourriez donner l’impression de ne pas y accorder d’attention et vexer vos coéquipiers. A contrario, donner de votre temps pour clarifier une situation indique que vous êtes soucieux de vos collaborateurs et de l’esprit régnant dans votre équipe. 

Apaiser les tensions en s’inspirant de la communication non violente

Nos clés inspirées de la communication non violente pour la gestion des conflits


La communication empathique, ou communication non violente a pour objectif d’instaurer des relations harmonieuses, respectueuses et collaboratives entre les êtres humains. Elle permet de développer une meilleure relation à soi et aux autres.

Au quotidien, nous avons du mal à reconnaître nos besoins, à les écouter et donc à les exprimer. C’est ainsi que naissent des frustrations, non pas à cause de nos interlocuteurs, mais très souvent parce que nous n’avons pas formulé nos envies et nos besoins clairement.

C’est tout l’apport de la communication empathique : apprendre à mieux se comprendre en étant à l’écoute de ses ressentis et en prenant conscience de ses besoins pour pouvoir les partager.

La méthode mise au jour par Marshall Rosenberg, et portée par Thomas D’Ansembourg en France, repose sur 4 étapes : 

  1. Décrire les faits : passer d’une version subjective à des faits objectifs, sans jugement. Par exemple : “Tu ne m’as pas écouté.e” devient “Pendant que je parlais, je t’ai vu.e répondre à tes emails”.

     

  2. S’écouter : identifier ses émotions, ses ressentis. Par exemple : “Je ne me suis pas sentie écouté.e et soutenu.e.”
     
  3. Se comprendre : exprimer son besoin, “parce que j’ai besoin de”. Par exemple : “J’ai besoin de ton attention et de tes conseils car ils sont importants pour avancer dans cette mission.”

     

  4. Partager : formuler une demande qui soit concrète, réalisable, positive et négociable. Par exemple : “Lorsque je m’adresse à toi, pourrais-tu être pleinement attentif et laisser tes emails de côté un instant ?”

Employer la communication bienveillante en pratique

Voyons en pratique comment appliquer la communication non violente.

Exemple 1 : “Tu es toujours en retard.”

Prenons la situation d’un.e collègue qui arrive en réunion à 14h15 au lieu de 14h.
Une réaction peut être de lui dire “Tu es toujours en retard”. Mais ceci est un postulat subjectif, un jugement. En prenant l’ensemble des réunions auxquelles il ou elle a participé, vous vous apercevrez sûrement qu’il ou elle a déjà été à l’heure.
Par ailleurs, en adoptant de tels propos, vous alimentez d’une part votre rancœur et risquez d’autre part de créer chez cette personne une réaction de défense, peu propice à l’échange. 

Analyse

Reprenons les principes issus de la communication bienveillante pour analyser et traiter la situation. 

  1. Décrivons les faits : “J’ai constaté que cette personne est arrivée en réunion à 14h15 au lieu de 14h aujourd’hui.” Objectif et factuel. 
  2. Identifier ses émotions : “Je suis irrité.e, en colère. Je suis aussi déçu.e et inquiet.e car je crains que cette personne ne soit pas engagée”. 
  3. Exprimer ses besoins : “Parce que j’ai besoin” :
    – Que l’on respecte mon temps et celui de mes collègues pour avancer.
    De faire confiance à tous mes coéquipiers et de les savoir motivés par le projet collectif. 
  4. Formuler une demande :
    “Être à l’heure est important pour moi car cela est un signe de respect et permet à toute l’équipe d’être efficace, pourras-tu rejoindre la réunion à l’heure convenue la prochaine fois s’il te plaît ?”
    “J’aimerais comprendre pourquoi tu étais en retard à la réunion, et m’assurer que tu es toujours motivé.e. “

Conclusion

Comme nous venons de le voir, “Tu es toujours en retard” peut cacher des besoins importants chez vous : ceux d’être respecté.e et d’agir en confiance. Pour transmettre ces éléments à vos collaborateurs et fonctionner d’une manière qui vous conviendra mieux, la solution n’est donc pas de faire des reproches mais plutôt d’exprimer clairement ce que vous avez sur le cœur.

Lorsque vous sentez une frustration, un énervement, ou une tension naître chez vous, prenez quelques instants pour respirer profondément et identifier ce qui n’a pas été respecté chez vous. Puis tentez de communiquer vos besoins et une demande claire, précise et concrète à vos interlocuteurs.

 

Exemple 2 : “Boss, j’ai une super idée”

La communication non violente propose de nouer une meilleure relation à soi-même et aux autres. Pour cela, elle repose sur l’écoute de ses sentiments et ceux de ses interlocuteurs, autrement dit sur l’empathie. 

Quand vos collaborateurs vous sollicitent, comme pour vous proposer une nouvelle idée, tentez de vous mettre à leur place.
Comment aimeriez-vous que votre manager réagisse quand vous avez une suggestion à lui faire ? 

  • “Non il y a d’autres priorités. D’ailleurs je n’ai toujours pas reçu le dossier concernant le budget.” Est-ce une réponse qui vous invite au dialogue et à proposer de nouvelles idées ?
  • “Bonne suggestion. Dans ce cas, commence par ci,enchaîne avec ça, puis ça et termine par ceci.” Autrement dit, un oui directif. Est-ce que cela vous donne de l’autonomie et vous motive ?
  • “Bonne idée. Je n’ai pas le temps maintenant, mais je te propose d’en reparler à 17h. Est-ce que ça te convient ?” 

Avant de répondre, prenez un temps pour réfléchir à la réaction que vous voudriez recevoir à la place de vos interlocuteurs et essayez de la mettre en pratique dans la mesure du possible. 

 

Exemple 3 : “Comment dire non?”

Un autre cas souvent source de tensions est la difficulté à dire non dans certaines situations.

Pour éviter de provoquer de mauvaises réactions ou de décevoir (peur de créer un conflit ou d’être jugé.e, envie de bien faire, volonté de se montrer impliqué.e), nous n’osons pas dire non. Or, c’est avec nous-mêmes que créons une tension : nous prenons sur notre temps, nous fournissons un effort supplémentaire et cela nous déséquilibre.

Dans ces cas-là, posez-vous une simple question : “A quoi je dis oui quand je dis non?”.

Par exemple, si votre to do list est déjà bien remplie pour la semaine, dire non à votre collègue pour vous occuper du nouveau dossier vous permettra d’avancer sur le plan commercial plus sereinement et efficacement. Vous pouvez décliner en expliquant que vous êtes intéressé.e mais que vos priorités du moment ne le permettent pas. 

Ou encore, si l’on vous invite à un apéro, expliquez que vous seriez content.e d’y participer mais que vous souhaitez passer du temps avec votre enfant qui apprend à marcher. 

En redéfinissant vos priorités, vous vous sentirez moins coupable de dire non. Vous serez aussi plus à même d’expliquer pourquoi vous déclinez, en permettant aux autres de comprendre vos intentions sans se sentir rejetés.

 

Envisager les tensions comme une source d’évolution

Porter attention aux liens dans l’équipe

 

Bien qu’elles puissent être source d’un climat inconfortable pour l’équipe, les tensions sont un vecteur précieux d’apprentissage et de compréhension de vos coéquipiers. Bien analysées, elles représentent une chance d’évoluer tous ensemble, et de rassurer vos troupes.

En premier lieu, la façon dont vous traitez les tensions envoie un signal fort à votre équipe.
En prenant le temps de gérer un dysfonctionnement ou un conflit, vous montrez toute l’importance que vous accordez au bien-être de vos collaborateurs et à leur opinion.

En leur donnant l’occasion d’exprimer ce qu’ils ont sur le cœur, et de faire part de leur besoin, vous engagez avec eux une relation de confiance basée sur l’écoute et l’échange.
Vous créez ainsi une atmosphère de travail propice à l’épanouissement et à l’émulation collective. 

Comme l’expliquait Google en 2015, vous mettez en effet en place l’un des facteurs fondamentaux de la performance collective : la sécurité psychologique. Cette notion, caractérisée par un climat de confiance interpersonnelle et de respect mutuel, encourage chacun à partager ouvertement ses idées, à collaborer ou encore à innover. Un point gagnant-gagnant donc 😉

 

Renforcer les liens dans l’équipe

 

Les tensions ont également des aspects positifs plus personnels, voire interpersonnels.

 

Mieux se comprendre

Tout d’abord, pour soi. Elles sont de bons indicateurs d’éléments qui ne nous conviennent pas, dont nous n’avions peut-être pas conscience ou que nous n’osions pas nous avouer.
Elles attirent notre attention sur ce qui compte pour nous et nous invitent à clarifier nos besoins.

 

Mieux comprendre ses coéquipiers

Deuxièmement, pour notre relation aux autres. Les tensions sont non seulement l’occasion d’apporter des éclairages sur notre manière de faire à nos collègues, mais aussi d’obtenir des renseignements précieux sur leurs comportements.

En effet, notre attitude et nos actes nous semblent parfois évidents à interpréter. Or, les dysfonctionnements nous indiquent tout le contraire. Comme nous l’évoquions dans notre article dédié à la communication à distance, les suppositions mènent souvent à de nombreuses incompréhensions.

Les conflits apparaissent donc comme un moment opportun pour expliciter des malentendus et préciser des intentions qui semblaient à première vue “évidentes”.

Par ailleurs, ces situations sont aussi l’occasion d’évoquer avec ses coéquipiers leurs besoins et de trouver des méthodes qui conviennent à tout le monde.

 

Renforcer la cohésion d’équipe

Enfin, mieux se comprendre et mieux comprendre ses collègues facilite les relations au sein de l’équipe. La communication est plus fluide et les liens entre les collaborateurs plus forts.

 

Mieux travailler ensemble


Si les tensions sont révélatrices de dysfonctionnements aux niveaux individuels et interpersonnels, elles peuvent aussi être le signe d’une affection plus globale concernant l’équipe et les méthodes utilisées. 

 

Améliorer les méthodes et processus en place dans l’équipe

Comme nous l’avons vu lors de notre webinaire consacré à la gestion des conflits, la méthode des 5 pourquoi amène à se pencher plus profondément sur un problème pour en trouver les causes racines. En effet, un dérèglement structurel peut se cacher au-delà d’un malaise paraissant parfois superficiel. Par exemple : un système d’organisation mal compris, une répartition des rôles floue, ou encore une communication peu existante. 

En prenant le temps d’analyser les causes sous-jacentes d’une tension, vous pourriez ainsi découvrir des pistes d’amélioration constructives pour l’ensemble de votre équipe, et faire évoluer les méthodes et processus en place vers plus d’efficacité. 

 

Initier un cercle vertueux pour une meilleure vie d’équipe

En étant à l’écoute de vos collaborateurs se trouvant en position d’inconfort, vous pourrez également recueillir de précieuses informations sur leurs attentes, leur façon de fonctionner et leurs motivations. 

Et allons plus loin. En encourageant les personnes en froid à échanger de façon non violente, vous initierez un dialogue bénéfique pour tous : eux-mêmes bien sûr, mais aussi le reste de l’équipe qui pâtit peut-être des frictions et se demande comment y remédier.
Proposer un modèle de résolution des conflits bienveillant introduira alors un cercle vertueux : celui de faire part de ses ressentis et surtout de ses besoins pour trouver comment mieux fonctionner tous ensemble sur le long-terme.

In fine, traiter les tensions existantes dans votre équipe pourrait fluidifier le partage d’informations et rendre le travail collectif plus performant, mais aussi plus épanouissant sur le long-terme. 

Alors convaincus ?

 

En conclusion, nos 9 clés pour gérer les tensions au sein de votre équipe à distance


En résumé, voici les 9 points clés à retenir pour gérer les tensions existantes dans votre équipe :

En amont : 

  • Repérer les signaux faibles tels que des changements de comportement, de ton, d’engagement,
  • Exprimer la tension perçue et définir un temps pour la traiter rapidement avec les personnes concernées,
  • Rechercher les causes racines.

Pendant la discussion : 

  • Employer la première personne du singulier “Je”,
  • Décrire les faits, exprimer ses ressentis, partager ses besoins, formuler une demande,
  • Se mettre à la place de ses interlocuteurs.

Après :

  • Analyser les causes du dysfonctionnement pour en tirer des enseignements,
  • Proposer un débriefing de la situation à ses coéquipiers pour mettre en place des méthodes plus adaptées à tous,
  • Porter une attention particulière au collectif.

Si vous souhaitez être accompagné.e pour fluidifier la communication dans votre équipe, nous serons ravis de vous aider grâce à nos ateliers et parcours d’apprentissage liés à la communication, l’écoute, la reconnaissance ou encore l’empathie.

Vous pouvez également visionner notre webinaire portant sur ce sujet avec vos collègues.

Pour aller plus loin, et échanger avec vos pairs managers sur vos problématiques quotidiennes, vous pouvez rejoindre nos ateliers de co-développement.

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